民營醫(yī)院競爭開始向白熱化階段發(fā)展，醫(yī)院院長高管開始追求創(chuàng)新，豎立醫(yī)院品牌特色讓醫(yī)院處于不敗之地。許多人相信改善其醫(yī)院績效的惟一方法就是持續(xù)、穩(wěn)定地輸出新技術和特色服務，找出患者的“痛點”和“需求點”，然后滿足這些需求。但是現(xiàn)實經(jīng)營管理中為何醫(yī)院戰(zhàn)略計劃總是無法做到完美執(zhí)行呢?道恒醫(yī)院管理顧問指出醫(yī)院戰(zhàn)略計劃執(zhí)行失敗的原因主要有以下七點。

醫(yī)院戰(zhàn)略計劃執(zhí)行現(xiàn)狀

道恒醫(yī)療管理顧問指出創(chuàng)新對于企業(yè)的長期繁榮無疑是必不可少的。但是，創(chuàng)新必須每天進行。此外，高效的執(zhí)行才是這場比賽的主題。公司必須有能力兌現(xiàn)其承諾。但筆者與多個行業(yè)高管們進行了無數(shù)對話，也針對汽車、電子產(chǎn)品、醫(yī)藥保健、零售和軟件等行業(yè)的公司進行了數(shù)十次案例研究，終都得出了同一個令人沮喪的結論：許多公司在執(zhí)行自己的方案時亂作一團。他們無法達成財務和運營目標;無法開展精心構架的營銷、制造和銷售計劃;無法以及時、節(jié)約成本且高效的方式啟動IT系統(tǒng)。

道恒醫(yī)療管理顧問指出執(zhí)行需要行動。但這種行動必須小心謹慎，并且要有人指導。行動方向錯誤和無所作為都會令執(zhí)行結果出現(xiàn)偏差。幸運的是，大多數(shù)的脫軌行為能夠通過提前關注和實時的彌補得以調(diào)整過來。下面道恒醫(yī)院管理顧問給大家分析醫(yī)院戰(zhàn)略計劃執(zhí)行失敗的七大原因：

醫(yī)院戰(zhàn)略計劃為何難以完美執(zhí)行

一、缺乏理解執(zhí)行

常常會因為簡單的原因而失?。航M織前進的方向并未清晰地轉達給所有成員。這一問題有兩種表現(xiàn)形式：一是管理者和員工未能理解計劃的整體目標或意圖，從而偏離了正確的方向;二是管理者和員工未能理解高效實施計劃需要他們做出哪些微小的行為變化，從而沒能改變其日常套路。這些問題是一體兩面。個反映的是缺乏對全局的理解，第二個反映的是缺乏對必要細節(jié)的理解。

新的項目和方案通常在設計上都會服務于更大的終端-戰(zhàn)略目標、患者需求、增長目標和成本削減的終目標。但醫(yī)院高管們在制定或推行實施計劃時并不總是會對這些構成更宏大項目的首要事項進行宣傳。很多時候，他們不能給組織成員提供關于環(huán)境或意圖的信息，要不就是使用一些模糊、定義寬泛的術語進行說明。以致于執(zhí)行人員對于計劃未能充分理解，也就更別提完美執(zhí)行了。

二、缺乏認可或投入

有時候，計劃未能實施是由于管理者和員工沒有完全確定是否需要改變舊的行事方式。他們可能缺乏改變的意愿或欲望，在他們相信新提出的方案可能會增加工作內(nèi)容和工作量或對他們個人不利的時候尤其如此。如果一個提高患者滿意度的項目要求一線醫(yī)護人員學校相應的技能，而組織也會因此實施更嚴格的記分卡制度以評估大家的績效，那么在員工對此并無熱情或者未能完全確信項目的必要性或好處時，該項目就不太可能實施下去。

三、缺乏能力或生產(chǎn)力

即使意圖是好的，如果管理者和員工不具備必要的能力或技能，實施工作也會功虧一簣。

生產(chǎn)力的問題也存在于組織層面。醫(yī)院高管們往往很重視需要調(diào)度多個部門資源的大提案，卻忘了事先查明這些部門是否具備足夠的能力來處理新增的人力和工時需求。如果缺乏資源，項目的實施也就不太可能成功。

找出和添加所需的資源好是在項目或項目集實施的開始階段完成。太遲進行這項工作往往會帶來意料之外的副作用。這項工作要求你盡快帶新人進入狀態(tài)并確保他們能彼此協(xié)調(diào)工作，順利融入流程，從而避免發(fā)生進度落后的情況。

四、缺乏一致的目標

項目實施工作的失敗有時候是由于關鍵的人員或團隊運用了不同的記分卡、追求彼此不相容或互相沖突的目標。來自不同組織的成員可能都會主張推行符合自己利益的工作步驟，拒絕不符合自己利益的;如果沒有制定妥協(xié)框架或一定的機制來確保大家往相同的方向努力，實施工作就可能會陷入僵局。這是所有跨越不同部門或機構執(zhí)行提案時的一個常見挑戰(zhàn)。

當美國國際地理學會開始進行綜合化的多媒體項目(即以相同的發(fā)現(xiàn)和故事為基礎，推出雜志文章、書籍、電影、有線電視節(jié)目、網(wǎng)站和視頻游戲)時，剛好遇到了這個問題。

新老媒體的成員彼此沖突;員工形容組織內(nèi)壁壘森嚴，各自為政，常常爆發(fā)權力之爭，從而拖慢了執(zhí)行的速度。該學會的CEO 因而采取了兩個非常明顯的步驟對應：他將“協(xié)作”定為了計算獎金的大因素，之后撤除了兩個分部的主管，其中一個負責傳統(tǒng)媒體，另一個負責數(shù)字產(chǎn)品線，但這兩人過去一直主動保護和維護自己的分部。多媒體項目的爭議很快大幅減少，執(zhí)行效果得到了顯著改觀。

醫(yī)院在戰(zhàn)略宣傳方面難免會在科室方面存在差異性，無法處理好科室各自為政的現(xiàn)狀，當計劃無法對自己科室來診產(chǎn)生明顯提升的話，科室主管就會采取不予理會或者不予配合，結果就是造成計劃實施過程中部門無法協(xié)調(diào)進行，自然會導致計劃執(zhí)行進度緩慢甚至停滯。

五、缺乏對問題的認識

高效的實施要求持續(xù)監(jiān)管和監(jiān)控，以及不斷解決問題。管理者必須把自己“沉浸”到大量的運營細節(jié)中，并保持較短的反饋周期。

建立計劃實施預警系統(tǒng)，例如使用紅黃綠三色對項目進度進行標記也能有所幫助。還有就是定期召開審核會議，鼓勵員工一起討論遇到的困難，這些做法都能助你一臂之力。

六、對變化的條件缺乏響應

有時候，項目實施失敗是由于僵化的執(zhí)行-盡管內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，管理者和員工卻不愿意舍棄過去制定的計劃。他們繼續(xù)盲目地按照之前定下的步驟開展工作，同時努力讓自己相信其前進方向依然是正確的。

很明顯，制定應急規(guī)劃便能解決這個問題，因為它拓寬了項目規(guī)劃的維度。不過，應急規(guī)劃方案或備用腳本本身幾乎不能保證高效的執(zhí)行。當意外情況真的出現(xiàn)時，重要的執(zhí)行人員必須勇于承認事實，并且據(jù)此采取行動。這就提出了兩項新的要求：(1) 反復測試執(zhí)行人員對環(huán)境的假設是否通用、有效;(2) 設置采取行動的觸發(fā)機制。

七、缺乏紀律

有時候，實施工作有一個不錯的開頭，但未能一直保持留在正確的軌道上。在取得初的成功之后，進度慢了下來，重要的任務無人完成。造成這種情況的原因可能有許多：

優(yōu)先事項不明確或出現(xiàn)變動，提案數(shù)量過多，支援和鼓勵不到位。管理者和員工面對的待辦事項清單不斷膨脹，總是變個不停;他們幾乎不能完成任何一項安排的工作任務，因為總有另一項重要的任務突然冒出來。優(yōu)先事項變動的速度之快令人頭暈目眩。

這種變化會干擾并且經(jīng)常性地損害項目的執(zhí)行，因為這樣會分散團隊的精力，導致他們失去重心。高效的項目實施需要全程毫不動搖地強調(diào)紀律。

道恒醫(yī)療管理顧問提醒醫(yī)院需要建立完善的管理制度;吸納培養(yǎng)優(yōu)秀的人才;引進先進的管理理念，醫(yī)學技術和醫(yī)療設備;制定可行性戰(zhàn)略目標;建立良好的品牌文化;實現(xiàn)全院營銷，當全院人員齊心協(xié)力時也就沒有完不成的計劃了。