現(xiàn)在醫(yī)院每年進(jìn)行合作轉(zhuǎn)讓、并購交易的非常多，尤其是近年來，以大?？?，小綜合為主的民營醫(yī)院市場表現(xiàn)疲軟，導(dǎo)致醫(yī)院合作、轉(zhuǎn)讓的數(shù)量明顯抬升。民營醫(yī)院是營利性機(jī)構(gòu)，收購他人的醫(yī)院，終的目的還是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，既然是被收購的醫(yī)院，可以肯定的是，原有的運(yùn)營模式無法產(chǎn)生利潤，或者是利潤達(dá)不到預(yù)期，股東覺得繼續(xù)做下去回本困難，因此決定出讓股權(quán)，由他人控股，或者整體轉(zhuǎn)讓。那么在這種情況下，如果收購醫(yī)院之后，依舊沿用舊有的經(jīng)營方式操作醫(yī)院，成功的難度肯定是比較大的。我們將通過分析以下的問題，探索收購之后的醫(yī)院重組經(jīng)營方式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的盈利。

首先，分析醫(yī)院虧損的原因

很多投資者會(huì)陷入這樣的一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為即將收購的醫(yī)院價(jià)格非常低廉，性價(jià)比高，獲利的可能性大，實(shí)在不行，醫(yī)院也能原價(jià)賣掉。比如一家醫(yī)院初期投資600萬，后來由于經(jīng)營不善，以200萬的低價(jià)賣掉，購買者可能認(rèn)為，這中間有400萬的差價(jià)，投資這家醫(yī)院起碼少投入一、兩百萬元。但如果稍加分析，這中間既有問題存在。

投資者可以通過以下方式分析收購的醫(yī)院市場潛力：

1、當(dāng)?shù)仄骄⑨t(yī)院需要多少資本。

2、收購的醫(yī)院規(guī)模地段與投入是否成正比。

3、醫(yī)院的投資結(jié)構(gòu)如何。（如果這家醫(yī)院投資600萬其中有400萬是虧損的，那醫(yī)院連100萬都不值）

4、醫(yī)院在當(dāng)?shù)氐目诒?，成立的年份。（一般來講，成立時(shí)間越久的醫(yī)院轉(zhuǎn)讓越不值錢）。

5、收購之后的醫(yī)院需要再投入多少軟硬件（包括裝修）

針對以上的問題，如果當(dāng)?shù)匾患颐駹I醫(yī)院建立只需要200萬的話，600萬的投資并不一定適合當(dāng)?shù)氐氖袌?，也就是說，規(guī)模不是吸引客戶的運(yùn)營優(yōu)勢，否則醫(yī)院也不會(huì)轉(zhuǎn)讓。同樣，地段也是影響醫(yī)院運(yùn)營潛力的一個(gè)重要原因，被包夾的醫(yī)院以及偏遠(yuǎn)的醫(yī)院，其運(yùn)營壓力普遍較大。分析醫(yī)院的投資結(jié)構(gòu)，能為投資者提供一個(gè)醫(yī)院現(xiàn)價(jià)值的風(fēng)向標(biāo)，千萬不要認(rèn)為一家醫(yī)院虧400萬那是他們無能，醫(yī)院盈利與否受多種條件影響，過分自信自己的運(yùn)營能力，通常會(huì)在接手之后，因預(yù)期的經(jīng)營方式受阻而找不準(zhǔn)出路。而且一家虧損額超過初期投資額一倍的醫(yī)院，也不值得投資者冒這一風(fēng)險(xiǎn)，有那么大的信心，還不如自己建立一家新醫(yī)院。

而后，探索重組轉(zhuǎn)型的方式

在經(jīng)過系統(tǒng)、全面的分析之后，終投資者認(rèn)為可以接手，那么就要考慮重組轉(zhuǎn)型了，重組是必然的，轉(zhuǎn)型可視情況進(jìn)行幅度大小不等的調(diào)整，主要是為了迎合當(dāng)?shù)氐氖袌??？梢酝ㄟ^以下步驟進(jìn)行重組轉(zhuǎn)型。

步工作：制定發(fā)展戰(zhàn)略

一般來講，在決定收購一家醫(yī)院之前，股東們基本上已經(jīng)考慮好經(jīng)營方向，即醫(yī)院的科室結(jié)構(gòu)，收購之后的首要工作就是把預(yù)先考慮好的經(jīng)營戰(zhàn)略通過文本、會(huì)議形式傳達(dá)給醫(yī)院的每個(gè)員工，讓員工明白領(lǐng)導(dǎo)層未來的思路，因?yàn)閯偙皇召彽脑t(yī)院工作人員，以及新加入的員工還處在迷茫期，需要通過戰(zhàn)略擬定安排，讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)想干什么，想要怎么做。才能更快的磨合并形成戰(zhàn)斗力。

第二步工作：實(shí)施人員調(diào)整、醫(yī)師梯隊(duì)建設(shè)

戰(zhàn)略的擬定和工作的部署必然與員工的能力素質(zhì)有千絲萬縷的聯(lián)系，只有人盡其才，將合適的人員放在合適的崗位上，才能更好的發(fā)揮其作用，對與未來發(fā)展模式不接軌的人員應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，這并不是新官上任三把火，而是為了工作的需要和醫(yī)院的發(fā)展著想。同時(shí)盡快完善醫(yī)師梯隊(duì)的建設(shè)，并通過頻繁的會(huì)議交流，短時(shí)間完成醫(yī)師梯隊(duì)的建設(shè)。

第三步工作：進(jìn)行品牌重塑、建立企業(yè)文化

收購新醫(yī)院進(jìn)行品牌重塑是非常有必要的，特別是原有的醫(yī)院在當(dāng)?shù)卮嬖诳诒涣?，或者?dāng)?shù)厝罕妼︶t(yī)院品牌印象模糊，沒有清晰認(rèn)識(shí)的情況下，品牌重塑是使醫(yī)院擴(kuò)張知名度的有效方式之一，通常運(yùn)用義診、廣告、上門營銷、電話回訪、專家推廣的形式，主打某一兩個(gè)特色科室，以期短時(shí)間形成醫(yī)院在當(dāng)?shù)厝罕姷钠放瞥恋恚唤ㄗh過早進(jìn)行全科操作。

同時(shí)將醫(yī)院的管理制度監(jiān)督落地，建立起醫(yī)院的企業(yè)文化，從醫(yī)院價(jià)值觀、工作執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)凝聚力、營銷創(chuàng)造力著手，在貫徹醫(yī)院經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，有效地使人員、技術(shù)和資金發(fā)揮作用。而企業(yè)文化的培養(yǎng)，如同品牌的積累一樣，需要反復(fù)培訓(xùn)，方能使醫(yī)院企業(yè)文化具體化為員工的日常行為和人文價(jià)值觀。而醫(yī)院文化的高低，也是衡量醫(yī)院管理質(zhì)量的一桿標(biāo)尺。

第四步工作：落地營銷方案

當(dāng)下市場的醫(yī)院營銷不是單純粗制濫造的廣告營銷，除了網(wǎng)絡(luò)競價(jià)是與患者直接體現(xiàn)在購買關(guān)系上，營銷工作更多的是體現(xiàn)在品牌的宣傳上，而非早期的“一紙廣告換病人”.無論是從市場營銷，還是廣告營銷，都要更著重強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的核心項(xiàng)目，打造核心品牌，加深群眾印象，讓病源成為品牌沉淀的延伸品。

第五步工作：量化標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化管理

在進(jìn)行了一系列的工作部署之后，醫(yī)院在未進(jìn)入正常運(yùn)行軌道之前，必然有很多繁亂的問題，制定量化標(biāo)準(zhǔn)是將醫(yī)院各項(xiàng)工作具體化、可控化的有效方式，任何一樣工作都應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)議應(yīng)該有記錄、方案應(yīng)該有跟蹤，業(yè)績應(yīng)該有數(shù)據(jù)。防錯(cuò)、防亂、防松懈是醫(yī)院精細(xì)化管理的首要工作，也是醫(yī)院持久戰(zhàn)斗力的有效保證。

第六步工作：口碑建設(shè)、品牌化運(yùn)營

當(dāng)醫(yī)院經(jīng)過前期的磨合之后，內(nèi)部工作基本捋順，團(tuán)隊(duì)架構(gòu)基本穩(wěn)定，此時(shí)醫(yī)院的各項(xiàng)運(yùn)營方案都能得到正確的執(zhí)行，口碑建設(shè)、品牌化運(yùn)營是醫(yī)院走向平穩(wěn)運(yùn)行的科學(xué)道路，此時(shí)的醫(yī)院應(yīng)該多做些社會(huì)公益活動(dòng)，加深群眾對醫(yī)院的公益認(rèn)知，入戶走訪和關(guān)愛老人等活動(dòng)，可以體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任心，群眾也更易于接受和傳播。

以上是關(guān)于收購醫(yī)院后的部分經(jīng)營思路，希望能為各位醫(yī)療投資這提供參考。同時(shí)也希望各位醫(yī)療人士能廣思集益，為現(xiàn)代醫(yī)院的健康發(fā)展提供更好的建議，謝謝。