大多數(shù)醫(yī)院管理者從患者的角度來描述醫(yī)院戰(zhàn)略定位，比如“北京天倫不孕不育醫(yī)院立足不孕不育，廣州華美醫(yī)院強打醫(yī)療整形美容”。然而戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中--針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施類似的運營活動。否則，戰(zhàn)略就不過是一個營銷口號或廣告噱頭，絲毫經(jīng)不起競爭的考驗。

追求提供全方位服務的綜合性醫(yī)院，是要對患者幾乎任何種類的疾病進行治療。為了綜合性服務，有些形成規(guī)模的民營醫(yī)院開始采用以全科室發(fā)展，為了吸引追求舒適的患者，它們還提供高等病房服務。由于有些患者需做長時間治療，需要有人陪同服侍，它們還會提供陪伴病房等等，結局是求好求大求全的的經(jīng)營思維，把醫(yī)院引向一個沒有方向的迷局中，各科目都想涉及，結果造成資源過度分散，不利于建設權威科室，沒有權威科室的綜合性醫(yī)院，其競爭力不會因為機構龐大而增強。

醫(yī)院戰(zhàn)略定位的基點

醫(yī)院戰(zhàn)略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經(jīng)常重疊。

首先，定位可以基于提供醫(yī)療行業(yè)的某個子類科目服務。我把它稱為基于品類的定位，因為這是基于醫(yī)療服務品類的選擇而不是基于患者細分進行戰(zhàn)略定位。當醫(yī)院針對外部醫(yī)療市場競爭，形成獨特的內(nèi)部運營活動而提供出好的特定的服務時，基于品類的定位就具有經(jīng)濟上的合理性。比如，華美整形美容醫(yī)院、廣州美萊整形美容醫(yī)院就專門提供美容醫(yī)療服務，不提供其他醫(yī)療服務。與綜合醫(yī)院相比，其價值鏈足以提供更快捷、方便的美容服務，這個組合非常有吸引力，以至于許多患者前來就診，即從業(yè)務聚焦的整形美容科目選擇整形美容的醫(yī)療服務，剩下的就找其他醫(yī)院。

定位的第二個基點是滿足某類特定患者群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位，這和瞄準某個患者細分市場的傳統(tǒng)概念相接近。當患者群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立。有些患者群比其他患者群對隱私更敏感，需要不同的服務特性，需要不同量的信息、支持和服務。例如北方博生醫(yī)療集團成功開辦的現(xiàn)代女子醫(yī)院連鎖就是一些很好的例子。力求滿足其女性患者的所有婦產(chǎn)科方面的需求，而不只是其中的某個子類科目。

大多數(shù)醫(yī)院管理者都是從滿足患者需求的角度來看待他們的業(yè)務，這是他們的直覺。然而，基于需求的定位的關鍵因素根本就不是直覺，而它常常被忽略了。需求上的差異不可能轉化為有意義的定位，除非佳滿足這些需求的一套運營活動同樣存在著競爭性差異。如果不是這樣的話，市場中每個競爭對手就都能滿足同樣的需求，那么定位就毫無獨特性和價值。

定位的第三個基點是依據(jù)不同的接觸途徑細分患者。雖然這些患者的需求是相似的，但是接觸他們的佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位。接觸途徑可以根據(jù)患者地理位置或患者規(guī)模來設定，或者根據(jù)需要一套不同的運營活動才能佳地接觸到患者的其它因素來設定?；卺t(yī)院的政策特殊性與區(qū)域限制性，很多縣鄉(xiāng)公立人民醫(yī)院、婦兒保健醫(yī)院、社區(qū)健康中心的定位都是基于接觸途徑和區(qū)域劃分加以區(qū)分。

定位不僅僅是開拓利基市場。定位無論源自上述三個基點的哪一個，都可寬可窄。實施聚焦的競爭者，如廣州曙光醫(yī)院、北京德爾康尼骨科醫(yī)院、北京英智眼科醫(yī)院、北京阜外醫(yī)院、北京五洲女子醫(yī)院、山西現(xiàn)代女子醫(yī)院，瞄準的是某個小類的患者群的需求，并相應地設計自己的運營活動。

目標患者寬泛的競爭者要么對患者服務過度(因此常常定價過高，單方面的強加給患者許多患者并不需要的增值服務),要么對患者服務不足(因此定價常常過低，吸引了大量門診，接診超負荷，醫(yī)療效果與服務品質(zhì)都得不到保障),因此實施聚焦的競爭者可以贏得這些患者而獲得發(fā)展。

綜合性醫(yī)院如要獲得長足發(fā)展，必須在醫(yī)療技術有一個長期投入的戰(zhàn)略支撐，需要在醫(yī)療學科研究方面用時間來積累沉淀，需要花大量的人力物力建設人才梯隊。比如，**、北京大學人民醫(yī)院、北京同仁醫(yī)院、武漢協(xié)和醫(yī)院、同濟醫(yī)院、湖南湘雅醫(yī)院、廣州中山醫(yī)院等，這樣針對廣普患者的競爭者，就要實施一套滿足患者的共同需求的運營活動，大多數(shù)科室才能依賴高超的醫(yī)術在更為寬廣的范圍內(nèi)吸引病源，否則，只能是求大不強、求全不專的三流多科室醫(yī)院，它要么忽視了某一患者群體的特殊需求，要么只能在一些小疾病上提供大家都能提供的醫(yī)療服務，吸引的僅是為了就近而來的輕度病情患者或非疾病類患者，這些患者病例根本樹立不了綜合性醫(yī)院的醫(yī)療技術權威性，所以也就只能局限在本地發(fā)展，而不能象北京大學人民醫(yī)院、協(xié)和、湘雅醫(yī)院那樣可以面向全國甚至東南亞。

值得我們反思的現(xiàn)象是那些知名的三甲醫(yī)院，其實并不是全面開花，也是由有限的幾個重點拳頭科室在支撐整個醫(yī)院的技術品牌權威。

無論定位是基于服務品類、患者需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的醫(yī)院內(nèi)部運營活動與之配套。因為“定位是什么”取決于醫(yī)院經(jīng)營行為，或者說取決于醫(yī)院運營活動的差異，而不是醫(yī)療市場需求或者患者方面的差異。特別是，基于服務品類和接觸途徑的定位完全不依靠任何患者差異。然而在實踐中，服務品類或接觸途徑的差異通常伴隨著需求差異。例如，中國大城市中的農(nóng)民工通常選擇價格實惠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院或診所醫(yī)治常規(guī)的小疾病，而不會選擇到大的醫(yī)院就診，對住院環(huán)境與服務品質(zhì)也不會太講究。