編者注：本文是《學(xué)習(xí)型醫(yī)院建設(shè)的奇經(jīng)八脈 --現(xiàn)代民營醫(yī)療經(jīng)營心靈雞湯》的下篇，本篇注重探討學(xué)習(xí)型醫(yī)院建設(shè)的六大爆破點。關(guān)注《學(xué)習(xí)型醫(yī)院建設(shè)的奇經(jīng)八脈》篇內(nèi)容，請點擊：現(xiàn)代民營醫(yī)院經(jīng)營心靈雞湯（上）
有了核心大腦，打通了兩大脈絡(luò)，如何讓學(xué)習(xí)與培訓(xùn)產(chǎn)生更強的核彈效應(yīng)，就需要引爆六大爆破點了：
爆破點：機制
研究管理，不如研究機制。機制，本人理解為：機動的制度，為某個階段性目標(biāo)而產(chǎn)生。
機制，共產(chǎn)黨稱為“政策”，一個“政策研究室”就調(diào)動了十幾億人的主觀能動性：鄧小平畫了一個圈，中國就從貧窮的漩渦里走出來了;招商引資政策一出，誕生了多少經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，為中國經(jīng)濟發(fā)展貢獻了多少力量。
機制之于醫(yī)院而言，有很重要的作用，你還在使用陳舊的“患者滿意度調(diào)查”來考核服務(wù)質(zhì)量嗎?趕快去做個這樣一個嘗試吧，考核服務(wù)人員知名率，就是在患者病愈出院時，調(diào)查患者記不記得住給他服務(wù)過的護士、醫(yī)生的名字。“滿意度調(diào)查”是整體的，容易讓人混水摸魚，而“讓患者記住名字”一個機制，員工則用自己的方法盡量用病人滿意的方式服務(wù)，同時提高了整體服務(wù)質(zhì)量。我只幫了這樣一個小改變，出院病人點名介紹率提升1.2%，再配套上“點名獎勵”機制，住院病人就逐漸穩(wěn)定了，員工、患者、醫(yī)院三者都獲得了利益。
這就是機制的魔力。
當(dāng)然，今天我們分享的重點不在于醫(yī)院管理的機制，而在于培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機制。
學(xué)習(xí)型醫(yī)院建設(shè)需要有學(xué)習(xí)型的員工，對于學(xué)習(xí)型的員工需要有相應(yīng)的機制，讓他們保持持續(xù)的學(xué)習(xí)行動并回饋給醫(yī)院。僅發(fā)一問：你的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機制是大鍋飯式嗎?許多醫(yī)院的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，大家同生共死，讓樂于學(xué)習(xí)、分享者持續(xù)獲得學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，這就是機制的重要作用，明確這個思維，方法大概就自然而然的產(chǎn)生了。
建立“學(xué)習(xí)與培訓(xùn)基金”這樣的一個機制還是很有必要的。社會大的機制就是讓一部分先富起來，醫(yī)院好的機制，也應(yīng)該是讓一部分人先富起來，讓一部分愛學(xué)習(xí)的人有更多學(xué)習(xí)機會。具體怎么使用，想聰明的大家，不用再細(xì)分了吧。
第二爆破點：培訓(xùn)
之所以單獨把培訓(xùn)列出來，是因為我是做培訓(xùn)的，覺得有必要把培訓(xùn)與落地當(dāng)做一個課題來研究。不管是專題培訓(xùn)，還是全員工培訓(xùn)，我統(tǒng)統(tǒng)定義成“機會”而已，一個“引悟、引學(xué)”的機會，一個分析員工、優(yōu)勝劣汰的機會。說到培訓(xùn)的作用，我也給了一個定義：讓一部分人先改變起來，這部分人就是你的人才、精英，你砸鍋賣鐵、想破腦殼都要把這部分人給留住，否則，你就是醫(yī)院的罪人。
來細(xì)說一說，如何做培訓(xùn)吧，這時，學(xué)習(xí)小組應(yīng)發(fā)揮重要的作用，而辦公室或人資部門更多是輔助與執(zhí)行：
培訓(xùn)前：先說一點我的體會，我每次參加培訓(xùn)會記錄很多，很多處打重點符號、問號，而別人記錄很少，這是什么原因呢，曾經(jīng)百思不得其解。有次參加培訓(xùn)完后，有同事跟我說，真是浪費，沒有什么好學(xué)的東西。我突然間開竅：原來根本原因，是我平時思維的問題點很多，所以可以對接很多內(nèi)容。而他平時思維問題點少，所以對接點也自然不同，這點對培訓(xùn)落地是否有啟發(fā)呢。
“汝果欲學(xué)詩，功夫在詩外”。要培訓(xùn)能落地，功夫也在培訓(xùn)之外，特別是培訓(xùn)之前，培訓(xùn)前如何碰撞、激發(fā)更多的思維點、問題點，自然而然，所學(xué)點就多了。通過訓(xùn)前討論會、調(diào)查會、交流會，充分把問題點提出與交流，由“問題帶問題”讓更多可能對接的機會浮出水面，植入腦海。這便是“學(xué)前預(yù)習(xí)”的妙處吧。
當(dāng)然，培訓(xùn)前，還有整體培訓(xùn)計劃的制定、各部門承諾展示與誓師會、培訓(xùn)學(xué)習(xí)氣氛的制造等多種部分，不再贅述。
培訓(xùn)中：場景，場景，景不同，場就不同;場不同，景就不同。如何理解呢?成人學(xué)習(xí)是需要氛圍的。
在醫(yī)院會議室和賓館豪華會議室有沒有區(qū)別?
懸掛醫(yī)院文化條幅和沒有懸掛有沒有區(qū)別?
平時課桌排式和島式排列有沒有區(qū)別?
事先要求部分員工積極參與和只期待講師調(diào)動有沒有區(qū)別?
......
是否有所頓悟呢，原來很多事情，不是理所當(dāng)然，而是要用心的。有次培訓(xùn)，公司董事長搬張桌子，在講臺一角落座聽課，這就是用心。
培訓(xùn)后：后面的事情，考核、落地等其實培訓(xùn)都安排好了。就舉兩個案例吧：
某醫(yī)院在我培訓(xùn)完結(jié)束后，醫(yī)院立即組織每個人寫十句重點句子，然后再挑選十句提及多的話，經(jīng)過一定落地修改，制成精美卡片，人手一片，隨時檢查，十句話就成了員工工作的座右銘。醫(yī)院文化建設(shè)，真的很難嗎?
某醫(yī)院在晚上培訓(xùn)后，立即組織核心中層挑燈夜戰(zhàn)--頭腦風(fēng)暴，就“無形服務(wù)有形化”竟推列出近60條改進點。我想，這個結(jié)果是所有人想追求的吧，可你僅僅是想而已吧!
第三個爆破點：PK
PK，沒有什么神秘的，就是引導(dǎo)員工找到工作的樂趣與榮譽感。
馬云如是說：員工的離職原因林林總總，只有兩點真實：1、錢，沒給到位;2、心，委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。
錢，沒給到位，是個胸懷問題;心，委屈了，是個管理問題。我們今天就只分享管理問題：員工在工作中沒有樂趣了，沒有榮譽感了，是我們管理中遇到的大問題。
那樂趣與榮譽感問題，是不是靠教育讓員工去體會呢?教育如果有用，我們早就不用這么苦惱了。切記，員工的改變，必須是發(fā)自他內(nèi)心的，而發(fā)自內(nèi)心的改變需要影響。這也是“問題的解決，往往在與之相鄰的更高的層面”更好的注解吧。
先問一下：你多久沒有組織過員工活動?哪怕是老式的拔河、羽毛球比賽，或者充滿新鮮感的野外拓展、觀光旅游;
再問一下：你有多久沒有用心設(shè)計、創(chuàng)新過全員活動，以充滿新意和創(chuàng)新，調(diào)動員工參與的興趣?
再追問一下：你多久沒有組織過員工進行團隊pk式的活動呢?連部門榮譽感都沒有，何來醫(yī)院的榮譽感與歸屬感呢?
不是，沒有好的PK方式，而是我們的思維充滿了惰性，總想有一支魔法棒，一指就靈。所以管理就迷茫了。
第四個爆破點：會議
很多人討厭開會，其實不在會議本身，而是在于我們?nèi)绾谓M織開會，是不是這樣呢?
我很喜歡開會，當(dāng)在做策劃總監(jiān)時，我喜歡參加中層管理干部會議，別人都說：又開會討厭死了，而我很高興，為什么呢?我記錄別人問題比本部門的要多，我總是在換位思考，所以當(dāng)有朋友讓去做院長的時候，我想都沒有想就答應(yīng)了，因為好多問題在我心里已經(jīng)不知道演練了多少遍了。當(dāng)然，這只是一個提外話。
首先，改革重點會議：中層管理干部會議，應(yīng)該是一個重在自我批評與交流的會議。再也不要解決那些本該在現(xiàn)場就解決的問題了，哪些問題，你懂的。
再者，注重會議的形式，許多中層開會很隨意，自己辦公室、凳子一湊，重點會議必須去會議室開。我始終把會議當(dāng)做一次難得的宣誓主權(quán)的機會，否則，哪天你會喪權(quán)辱國，重要的時候，只做一個傳話工具。
其他，不多贅述。
重點想分享：會議是一種儀式，儀式在醫(yī)院管理中應(yīng)該發(fā)揮更加重要的作用：
剛剛過去的雅安地震，除了常見的捐款儀式、默哀儀式，我毫不懷疑大家的真誠，只是作為管理者，你曾否想過更加激發(fā)人道主義感情、更加能夠呼喚愛心的儀式：組織員工進行燭光祈禱儀式;在沒有正式宣布放棄搜救之前，每天都為逝者默哀一次，生者祈禱一次(每次前面有個深情的引導(dǎo)詞).........
再次祈禱雅安災(zāi)區(qū)：逝者安息，生者堅強。
還有很多思考點，供大家展開思維：
對榮譽者是否推高榮譽享受，表彰會是否有足夠心思，讓人心動;
對患者感恩，是否有什么樣的儀式來引領(lǐng)員工感受;
護士入職一段時間，是否舉行一次宣誓大會，是否有拜師儀式;
培訓(xùn)前，是否舉行一個誓師動員大會，爭做落地好的部門與個人;
......
夠麻煩吧!是太麻煩了，可想想：為什么我們總感覺員工不好管理了呢?缺乏了敬畏感，就無法無天了，就是我們不想麻煩了。麻煩，不麻煩，你得做個先做忍受哪個?
另簡單說明一點：頭腦風(fēng)暴，是個找到方向、答案重要的方式。試試頭腦風(fēng)暴吧，會給你帶來全新的體驗。
第五個爆破點：體驗
先看兩張圖：
同樣一個東西，但看完兩張圖，你有什么樣的體驗?zāi)?
體驗這個詞，是我在《醫(yī)護服務(wù)與醫(yī)患溝通》培訓(xùn)中的重點。你想什么、做什么都不重要，患者對服務(wù)的體驗才是重要的。體驗，在每個服務(wù)的細(xì)節(jié)中，如：許多患者對民營醫(yī)院的治療收費之高，很不理解，就與體驗有關(guān)。到過許多治療室，環(huán)境沒有給患者帶來全新體驗感，是該做點什么了，我曾幫幾家醫(yī)院做過體驗提升改造，效果都還不錯。
患者的體驗就不多說了。其實員工在醫(yī)院中，也需要體驗，就此也提出了一個新的命題：今天，你關(guān)注員工的體驗沒有?
員工需要體驗歸屬感、成就感、榮譽感，三感集一感，就是體驗。
體驗有兩個要點：
1、有些體驗需要引導(dǎo)，才能正確感受：“無形服務(wù)有形化”是我研究與細(xì)化的課題。有形化，就是引導(dǎo)感受，如：每天早晨站在醫(yī)院門口，精神飽滿地迎接員工;患者送了錦旗， 要及時贊美與鼓勵，更著重精神滿足......
2、有些體驗需要堅持：培訓(xùn)后，三天熱度，一月風(fēng)涼。為啥，有些獲得的滿足體驗，需要堅持。同一個城市的兩家醫(yī)院，同時進行“微笑服務(wù)之星”評選，像大家遇到的情況一樣，輪流座樁現(xiàn)象時有出現(xiàn)，一家醫(yī)院就“聰明且及時”終止了，而另一家醫(yī)院卻“不信邪”地堅持。當(dāng)然，管理者也做了很多正確的思想引導(dǎo)，加上真實力量的引導(dǎo)，半年以后，另一家醫(yī)院的輪流坐樁現(xiàn)象就沒有了。
體驗需要堅持，而員工的三天熱度，是我們喪失了燒火的信心與堅持，比員工多堅持一點點，方能讓員工體驗到服務(wù)的真諦與工作的樂趣。
第六個爆破點：生發(fā)
終于快要結(jié)束了，不過，生發(fā)，這點也是管理者能力成長息息相關(guān)的重點。不論自己讀書、內(nèi)部交流，還是外出學(xué)習(xí)，學(xué)的案例都是過去式，其成功也與當(dāng)時的環(huán)境自成一體，因此很多人都提到要因地制宜。
我對“因地制宜”這個詞是愛恨交加：愛，是要合理分析，不直接引用;恨，是因為很多人拋出這個詞當(dāng)做借口，對某些知識點簡單給予否定，不再深入思維。我想應(yīng)該有很多人有同感的。
生發(fā)，是強制自己讓問題與知識產(chǎn)生鏈接：培訓(xùn)后，失效的方式是知識是知識，問題是問題，要強制自己向自己學(xué)習(xí)的知識找答案。
生發(fā)，就是強制自己是“縱橫家”，遇事總是縱橫延伸一下：別人有宮頸糜爛照片，我是否橫向向無痛人流、子宮肌瘤延伸一下;別人有女性文化展示館，我是否可以有微創(chuàng)體驗館;講座里講療效型醫(yī)療建設(shè)，我考慮提升全員對療效的深入理解......
生發(fā)，就是要做“科幻家”，不論維度、不論空間、不論時間，不分行業(yè)，沒有不可能，思想不設(shè)想。
學(xué)萬卷書不如讀萬里路，管理者應(yīng)涉列更多領(lǐng)域、行業(yè)知識，經(jīng)常讀些雜書，就是要給予自己一個生發(fā)的機會。
事事多問自己一下，即可無限生發(fā)，生發(fā)要成為一種可貴的思維習(xí)慣，這樣學(xué)習(xí)與培訓(xùn)就是無窮快樂的事情了。
頭腦風(fēng)暴，是另一種重要的集體生發(fā)方式。不設(shè)限制、不論對錯，每次都產(chǎn)生很多貌似完全不可能的。不過，所有的創(chuàng)造與發(fā)明，未產(chǎn)生之前，不都是看上去那么不可能嗎?
思的問題如果不解決，或者不通透，方法永遠(yuǎn)需要方法來解決，這也成為重多管理者或從業(yè)者感覺迷感、糾結(jié)的原因，這也是我堅定的方向。 我也將繼續(xù)致力于打造“學(xué)與思”和諧一體的培訓(xùn)方式，給方法，給思維，落地為王。
