在醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理中，運(yùn)營(yíng)困難無(wú)非就是管理出了問(wèn)題。醫(yī)院的管理出了問(wèn)題，基本上就等同于內(nèi)分泌紊亂，各種大小問(wèn)題就開(kāi)始衍生了。所以做好醫(yī)院管理是每個(gè)醫(yī)院管理者都要面對(duì)的事情。醫(yī)院管理其實(shí)并不難，只要掌握住三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，靈活運(yùn)用，醫(yī)院管理可以說(shuō)是易如反掌。
責(zé)任
如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)，是很多醫(yī)院面臨的難題。
組織內(nèi)只有兩個(gè)層級(jí)是有完整的責(zé)任意識(shí)的：一個(gè)是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；一個(gè)是一線員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“傳話筒”——把上級(jí)分配的任務(wù)分配給下級(jí)，自己成為監(jiān)工。
沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無(wú)所事事。恰恰相反，很多醫(yī)院的管理者很忙，但就是沒(méi)有產(chǎn)生績(jī)效或戰(zhàn)略要求下的成果。甚至有的員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離醫(yī)院的方向，空耗資源。
很多醫(yī)院所做的是“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成；責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了泡沫。醫(yī)院管理者要謹(jǐn)記：責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。
協(xié)同
協(xié)同是管理體系同最難的，但是醫(yī)院這樣的復(fù)雜多樣的組織架構(gòu)必須要運(yùn)用到協(xié)同?，F(xiàn)代醫(yī)院的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識(shí)勞動(dòng)的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來(lái)就無(wú)比困難。
醫(yī)院崗位的專業(yè)化和集中化導(dǎo)致每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來(lái)思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來(lái)不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
很多院長(zhǎng)焦頭爛額，大部分時(shí)間都在處理科室協(xié)同的問(wèn)題。久而久之，變成院長(zhǎng)一個(gè)人指揮各個(gè)科室，下屬成了“聽(tīng)令行事”者，喪失獨(dú)立思考及做事的能力。到最后，想辦法的人永遠(yuǎn)只有院長(zhǎng)一個(gè)人。
協(xié)同就是要做到管理流程化。眾所周知，管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是關(guān)鍵，沒(méi)有這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來(lái)整體效率，而信息化也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)。
系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒(méi)有流程的問(wèn)題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問(wèn)題。而醫(yī)院最難的也就是利用協(xié)同建立起整個(gè)系統(tǒng)，很多醫(yī)院都嘗試過(guò)通過(guò)集成來(lái)建立系統(tǒng)，但是大多以失敗告終，究其原因主要還是不成熟、不夠耐心、不夠?qū)I(yè)。
流程化道路是每個(gè)有追求的醫(yī)院都要經(jīng)歷的。醫(yī)院如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠(yuǎn)無(wú)法發(fā)揮組織化的力量，院長(zhǎng)也就永遠(yuǎn)是在想辦法，最終要么就是喪失興趣，要么就是極度厭倦。
激勵(lì)
醫(yī)院要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵(lì)員工。激勵(lì)是管理的核心問(wèn)題，激勵(lì)就是員工的行動(dòng)力。
有的院長(zhǎng)說(shuō)，激勵(lì)就是加工資、漲薪水。這樣的說(shuō)法很對(duì)！很物質(zhì)！但是，根據(jù)調(diào)查，醫(yī)院漲薪水也只是緩兵之計(jì)，到最后往往因?yàn)殄X導(dǎo)致“人財(cái)兩空”。主要還是漲工資的方式不對(duì)。
漲工資要如何漲？能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么？這難倒很多院長(zhǎng)。現(xiàn)代醫(yī)院是個(gè)高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來(lái)完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評(píng)價(jià)？
醫(yī)院要解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問(wèn)題，也就解決了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問(wèn)題，使價(jià)值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵(lì)的根本是評(píng)價(jià)，不是評(píng)價(jià)人，是評(píng)價(jià)人在崗位(責(zé)任)上的發(fā)揮的價(jià)值，而且是把不同崗位的人的價(jià)值用相同的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)區(qū)分。
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，利用“效用遞減規(guī)律”，現(xiàn)在的人單純靠錢已經(jīng)無(wú)法解決持續(xù)的動(dòng)力問(wèn)題。那么，金錢之上的需求是什么？道恒的回答是：成就感。
超越金錢之上的追求，就是找到工作的成就感，越能把事情做好。
不談錢，只談理想，這樣的畫大餅行為只會(huì)被人嗤之以鼻。只談錢，不談理想，這樣的激勵(lì)也只是維持一段時(shí)間。既談錢又談理想，兩手硬抓，激勵(lì)的效果才能達(dá)到最大化，激發(fā)員工的自豪感和事業(yè)心，通過(guò)勞動(dòng)獲得經(jīng)濟(jì)滿足感和精神上的滿足感，這是最難能可貴的。
