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醫(yī)院是復雜的組織。每天都會發(fā)生太多事情,適當?shù)臏贤ê陀行У墓芾沓蔀橐豁椞魬?zhàn)。許多管理員擔心其醫(yī)療機構的效率、護理質量、安全和管理效率低下。這也是有充分理由的。管理不善會導致患者護理下降,在某些情況下,可能成為生死攸關的問題。因此,改善醫(yī)療保健管理和績效至關重要,因為它最終可以提高整體幸福感。

下面,我們根據(jù)對醫(yī)院的輔導經驗,概述了一些改善醫(yī)院管理的技巧。
設定目標
如果有一件事可以讓任何業(yè)務繼續(xù)下去,那就是實現(xiàn)目標的需要和愿望。同樣,設定醫(yī)院員工和管理目標可以作為非常有效的激勵因素,同時提高整個設施的生產力和效率。醫(yī)療保健系統(tǒng)中的目標自然與改善患者護理、患者滿意度和個人滿意度提高有關。為員工設置 KPI 并朝著這些目標努力,同時使用管理軟件跟蹤員工技能。優(yōu)先考慮患者反饋,因為它將幫助您為卓越服務設定基準。
雇用合格的員工
在醫(yī)院雇用不合格的工作人員應被宣布為主要罪行;事關重大!醫(yī)院處理從輕傷等小問題到生死攸關的一切。如果有的話,管理不善應該是它最不擔心的問題。盡管如此,由于不斷的疏忽和工作人員的資歷不足,這成為一個嚴重的問題。
最大限度地減少醫(yī)院行政和管理問題的一種非常有效的技術是雇用合格的員工。專注于招聘在醫(yī)療保健領域具有大量先前經驗或認可資格的個人。這也包括非臨床工作人員。例如,在雇用行政人員時,優(yōu)先考慮具有先前經驗或相關學位以適合工作的個人。醫(yī)療保健管理專業(yè)可以教人們紀律和克服醫(yī)院相關問題的有效方法?;蛘撸梢宰非蟋F(xiàn)有員工獲得更多教育,例如在線健康管理碩士學位,以提高他們的個人發(fā)展。從長遠來看,投資于員工和留住人才將改善醫(yī)院管理。
培訓員工
每家醫(yī)院都有自己的一套規(guī)則、規(guī)定和管理日常運營的方式。因此,無論新員工擁有什么經驗或資格,一些培訓幾乎總是必要的。培訓在現(xiàn)場或場外進行。鼓勵您的員工定期參加培訓講習班和研討會,以提高他們的管理技能。專注于非臨床培訓,以提高管理技能,信息處理技能,技術技能,最重要的是領導技能。
建立有效的溝通
醫(yī)院的溝通可能會變得不穩(wěn)定,并導致在提供優(yōu)質醫(yī)療服務方面出現(xiàn)嚴重問題。這背后的原因之一是員工眾多、角色多樣化以及眾多的制衡。院領導班子、臨床、醫(yī)技、后勤、行政、到診、保安甚至從業(yè)人員都需要保持一致。但有時,溝通渠道變得無效。
對無效的渠道和溝通不暢視而不見可能是致命的。相反,嘗試通過使用技術或其他方式建立有效的溝通渠道。簡化這些溝通渠道并安排定期員工會議也有助于改善醫(yī)療機構的溝通。
技術改進
科技是未來,即使在醫(yī)療保健領域也是如此。技術進步使醫(yī)院能夠在幾分鐘內收集、分析和解釋患者信息。它幫助從業(yè)者開發(fā)更新、更安全、更好的醫(yī)療程序,以提高患者護理質量。
醫(yī)院管理層應充分利用技術來改善患者護理,更好地實施計劃和制定戰(zhàn)略。像368醫(yī)患平臺這樣的軟件可以大大改善相互溝通,減輕工作人員肩上的任務負擔。沒有負擔的醫(yī)護人員最終會帶來更好的管理。
更新的聯(lián)系信息
醫(yī)院工作人員的一項基本職責是,如果發(fā)生任何變化,請與醫(yī)院分享他們更新的聯(lián)系信息。這聽起來像是一個微不足道的問題,但無法聯(lián)系的工作人員可能會給醫(yī)院管理部門帶來許多問題。當患者在緊急情況下無法與醫(yī)院管理層取得聯(lián)系時,情況會變得更糟。
提供獎勵
假設員工表現(xiàn)良好,完成了既定目標,適當?shù)赜狭嘶颊撸②A得了贊賞。在這種情況下,工作人員應該得到獎勵。獎勵和認可對于激勵醫(yī)院工作人員努力工作至關重要;他們可以立即提高他們的士氣和工作奉獻精神。還有什么比鼓勵您的員工提高工作效率更好的方法來改善醫(yī)院管理呢?
患者是您的首要任務。
無論醫(yī)院正在進行什么活動,主要重點都不應從患者和提供優(yōu)質護理上轉移。無論醫(yī)院管理層做出什么決定,都應該符合患者的最佳利益。每當患者遭受痛苦時,醫(yī)院都無法進行有效的管理,無論設施的技術多么先進!
結論
醫(yī)院管理的改進與任何業(yè)務管理的改進一樣必要。一家表現(xiàn)良好的醫(yī)院會帶來更好的患者護理,這是醫(yī)療保健最重要的組成部分。更廣泛的衛(wèi)生系統(tǒng)、訓練有素的合格員工、技術先進的系統(tǒng)和明確的目標都是改善醫(yī)院行政管理的重要工具。請記住,糟糕的醫(yī)院管理可能是致命的,并且違背了為人們提供護理的整個目的。
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